中国改革开放史上，乡镇企业曾是一个动能十足的经济部门。1991年，中国乡镇企业总产值突破1万亿元大关，占据当年全国19580亿元GDP的半壁江山，乡镇企业纳税净增额占全国税收净增额的45%，与国企势均力敌。

这一年，农业部首次评出了1000位全国乡镇企业家，又从中选出51位优秀乡镇企业家予以表彰，40岁的雅戈尔(600177)掌门人李如成，是其中最年轻的一位。

40年风云变幻，当年的51人命运走向各异。大邱庄的禹作敏于1993年被农业部发文撤销“优秀乡镇企业家”称号，2017年去世的万向集团创始人鲁冠球在2018年仍当选“改革先锋”。如今仍健在的，只有李如成、美的集团创始人何享健、大杨集团创始人李桂莲等寥寥数位。在大杨创世2016年被圆通速递借壳后，活跃在资本市场的更只有两人。

“雅戈尔还在。”3月底的宁波，接受新财富采访的李如成，淡定中透着自豪。

2021年3月底，证券时报副总编辑、新财富董事长何伟（右）率采访团走进雅戈尔，对话李如成

无论是一家企业40年穿越风雨，还是一位企业家40年屹立潮头，都殊为不易。雅戈尔之所以还在，得益于在李如成的带领下40年间跨越多重门槛。其一，是适时完成股份制改革，厘清产权，领先同时代出发的乡镇企业，轻装上阵。其二，是以服装、投资、地产等多元化的业务，与只经营一家上市公司的“一夫一妻”心态，对冲了国内外同行的竞争、电商的进击与资本的狂飙，保持稳健发展。

而今，在市场从增量竞争转向存量竞争，以及金融监管趋严的背景下，他又主导雅戈尔回归主业，通过升级智能制造、智慧营销，布局多品牌战略，期望对标路威酩轩（LVMH）与开云（Kering），打造一个世界级的时尚集团。

01、从乡镇企业到股份制改造

1951年出生的李如成，形容自己的人生有三生三世。他的第一世体验，是作为农民。

李如成出生于上海，7岁时随家人下放到宁波南郊的段塘镇。1966年，15岁的李如成报名到宁波下属鄞县石碶镇的雅渡村插队，并在当地安家落户。1977年，独生女出生时，李如成为她起名“李寒穷”。

“‘穷’并非‘贫穷’，而是表示‘穷尽’。当年，我父亲敏锐地感觉到社会在酝酿变革的力量，寒冷总会过去，春天终将来临。这份寄托就体现在了我的名字上。”2020年4月，身为雅戈尔集团副董事长的李寒穷在上海南京东路的雅戈尔旗舰店直播带货时，如此解释。

果然，知识青年安置、回城的政策春风很快到来。“像我们在农村结婚、生孩子的，就不能回城了，要就地安置。当时，我们公社有14家企业可以选择，最好的有缝纫机厂，但我没有学历和关系，想都不敢想，就选择去青春服装厂。这个厂的工资经常发不出来，当时有人说，青春服装厂，迟早出洋相。但是我想服装与民生有关系，社会不管怎么发展，衣服是要穿的，万一企业倒闭了，我学门技术也可以开个夫妻店。”

1980年，李如成进入石碶镇的青春服装厂工作，开启自己成长为企业家的人生第二世。

瘦弱的李如成，进厂之初是当搬运工，工资28元一个月，从厂里拉货到宁波北站。当时的宁波北站，连接着宁波各地的工业品物流交通，客货运极其繁荣。经过半年考察后，厂长给李如成两个工作选择，一是做裁剪，一是做电工。“电工是我的长项，因为我在农村学了电工、拖拉机”，但他选择学习裁剪技术。

宁波裁缝，擅长制作西装，早在100多年前就以“奉帮裁缝”扬名上海滩，并因首创中山装，被称为“红帮裁缝”。当时，青春服装厂以200多元的高薪聘请了很多上海裁缝，但“他不教你的，我自己偷偷地学，半年时间也可以懂了”，李如成很快当上了班长。如今，雅戈尔的工厂仍延续着“红帮裁缝”的传统工艺。

青春服装厂主要承接一些客户的加工业务，经营极不稳定，一年后，厂子就出了洋相，要拖欠3个月才能发工资，李如成和同事靠晚上到宁波江厦街卖库存产品作补贴。“有时一个晚上差价可以赚个十几块钱，一个月赚将近100多块钱，比工资要高好几倍，也挺开心的。”

一个偶然的机会，他得知吉林辽源一家工厂积压了很多的面料，在宁波的丝绸印染厂染色，希望在南方找到一家合作伙伴做加工。他马上赶赴东北与对方谈合作，用积压面料加工冬天穿的棉袄罩衫。这项持续两三年的合作，不仅让辽源工厂解困，青春服装厂也起死回生，第二年便有了数百万元的销售额、数十万元的利润，“员工要晚上带衣服回家加班做，工资也能达到七八十元”。

1982年，乡镇领导找李如成谈话，要他当厂长。“我说我是一个小班长，怎么能当厂长呢。他们说这是党委定的，我就这样当上了厂长。后来又把一个经营不好的绣花厂给我，两个厂300多个人，怎么办？我20多天没有睡好觉。”

他又带领服装厂与上海开开衬衫合作，春夏季做成衣，在冬装之外拓展产品线。1986年，宁波提出要把北仑港建成东方大港，他又注册了商标“北仑港”，打造自有品牌。

此时的中国男装市场，已是群雄逐鹿。1984年，香港“领带大王”曾宪梓带领金利来进入内地。1988年，皮尔·卡丹与意大利最大的服装销售和批发商GFT公司签署了男装代理合同，正式进军中国。GFT公司与天津纺织集团、中信集团合组的天津津达制衣有限公司，成为皮尔·卡丹在中国授权的第一家正规生产商。当年中国，皮尔·卡丹是今天爱马仕一样的存在。

激烈竞争下，原来的开开、天台、绿叶等国产名牌备受威胁，焦虑的李如成也希望寻求突破。1990年，青春服装厂与总部设在澳门的央企南光集团合资组建了雅戈尔制衣有限公司。“我们希望用一个国际化的名字当品牌，就把青春翻译成英语的YOUNGOR，中文就叫雅戈尔”。李如成的梦想，是把雅戈尔打造成世界级品牌，所以，他在解放日报花500元打出的广告语就叫作“雅戈尔，中国的皮尔卡丹”。

合资后，雅戈尔对产品工艺、材料进行了升级，原来出厂价二三十元一件的服装，价格上调到39、49、59元，“我们每年还会去掉一个最低的价格，在上面增加一个价格”；而且打入了原来进不去的大商场，“上海第一百货、华联，北京的王府井、东安、隆福、西单四个商场都进了”。品牌效应下，雅戈尔的年利润从1991年的两三百万跃升到1993年的两三千万元，李如成之前“想都不敢想”。

合资之外，1991年对李如成影响最大的，是作为优秀乡镇企业家，到北京的京西宾馆参加全国乡镇企业工作会议，开阔了眼界。这促使其作出两个大决策，一是要搞股份制，二是发展房地产。

“回来以后，我马上成立了房地产公司，并且推进股份制”。1992年，雅戈尔已开始在宁波、苏州等地开发大型楼盘。雅戈尔也成为宁波的股份制改造试点企业，“中国乡镇企业里规范化做股份制改造的，雅戈尔是第一批”。

上世纪80年代的中国，以乡镇集体经济为主的“苏南模式”和以私营经济为主的“温州模式”，颇受关注。在乡镇经济最为发达的江苏，许多企业当家人不愿脱去集体的“红帽子”，对于股份制不无犹豫。而在李如成看来，“企业的发展是量的变化，股份制则是质的变化，股份制以后，大家是股东了，体制不一样，会拼命去努力”。

针对乡镇企业产权不清，经过谈判，界定好产权，雅戈尔开始向员工募资入股。“以1993年3月31日为界，之前入职的普通员工，每人入1万股，中层干部入20万股，高层干部越多越好。当时，员工以为公司没钱了，很多人不愿意投，我一个个做工作，每天张榜公布进度，最后一共募了1200万元。当时我们净资产是1400万元，加起来2600万元，所以我对2600万这个数字特别有感情。”

股改以后，通过分红分享企业发展的员工有质的变化，雅戈尔也进入最辉煌的高速成长期。自1994年起，雅戈尔衬衫一直蝉联服装行业全国十大名牌第一名；1997年起，雅戈尔西服跃升至全国西服产品十大名牌第二位，至今，其主打产品衬衫、西服仍常年保持市场综合占有率第一位。

Wind数据显示，1995-2001年，雅戈尔的营业收入从2.36亿元增至17.51亿元，其净利润从0.44亿元增至3.83亿元，总资产规模从4.88亿元增至32.98亿元，三项财务指标分别增长了7.42倍、8.7倍、6.76倍。这相当于，雅戈尔以年均1倍以上的速度在成长。

“整个90年代，雅戈尔每年收入是88%、利润是95%的速度在增长，如果放到现在，股票是天天要涨的”，李如成笑说。

1980年，进入青春服装厂工作的李如成，开启了企业家的人生

雅戈尔的崛起，折射了中国乡镇企业的成长历程。在1984年中央4号文件将“社队企业”正式改称为“乡镇企业”并充分肯定之后，这些草根企业开始在中国乡镇迅速繁衍。到了上世纪90年代，供给繁荣拉动中国从卖方市场向买方市场转型，竞争压力之下，乡镇企业开始洗牌。而复杂的产权与争议的MBO解决方案，也制约了许多企业的发展。整体转入低谷的乡镇企业，吸纳的就业人数逐步下降，直到2003年才超过1996年的总数。曾经离土不离乡、进厂不进城的农民工，此时大量进城。

幸运的雅戈尔，在李如成驾驭下，完成了一系列惊险的跨越。在李如成看来，影响个人发展的，“一命二运三风水，风水就是时代。大的历史变革中，企业也要适应气候的变化”。

02、多元化与“一夫一妻”承诺

风靡大江南北的雅戈尔，进入资本市场已是水到渠成。1998年11月，雅戈尔在上交所上市时大受追捧。这场募集6亿元的IPO，“冻结了2400多亿元，光利息就有1000多万元”。

上市敲钟时，当被记者问及想把雅戈尔做到多大时，李如成表示，“做多么大，我不好讲，但是我会按‘一夫一妻’制，一心一意地把雅戈尔做大做强”。

在资本市场的助力下，雅戈尔的服装业务竿头直上。1999年10月，耗资6亿元兴建的雅戈尔国际服装城首期工程投入使用。占地近30万平方米的服装城，融纺织、制衣、销售、贸易于一体，成为当时世界上规模最大、设备最先进的综合型工业基地。

数据显示，2001-2010年，雅戈尔服装板块的营业规模从16.76亿元增至60.39亿元，相当于年均增长36%。2002年起，雅戈尔集团连续多年登上中国服装行业销售和利润总额双百强排行榜首位。

在构筑零售终端的同时，雅戈尔开始进入产业链上游，投资1亿美元兴建纺织城，涉足高档面料的开发、生产，色织、针织、毛纺等项目，逐步建立起纺织面料、成衣制造、连锁零售一体化的构架。2004-2010年，其纺织板块的营业规模从3.49亿元增长至19.78亿元，年均增速逾90%。

近乎同期，在服装市场风生水起的李如成，多元化经营亦硕果累累。

雅戈尔的多元化布局始于上世纪末期，其先是涉足房地产开发，尔后又扩展至股权投资，搭建起“服装、地产、投资”三大产业架构。按李如成最初的设想，“服装是基础产业，房地产是成长产业，投资是探索产业”。

与国内动辄规模千亿的房企相比，雅戈尔的地产业务板块营收近年刚跨过百亿大关，规模体量较小。但其定位为区域龙头，凭借大本营的优势，业务多布局在宁波及苏州，在两市强劲的经济支撑下，雅戈尔的房地产业务毛利率遥遥领先同行，从2006年至2013年持续稳定在40%以上，最高达到47.16%；2014年至今，其毛利率也稳定在30%左右。

在房地产之外，雅戈尔的股权投资也有所收获。但对雅戈尔来说，虽说房地产、金融投资两大板块为雅戈尔贡献不菲利润，但房地产市场在宏观调控下的起伏、投资业务的亏损减值稀疏平常，也让公司业绩时有波动。在“去杠杆”的大趋势下，房地产、金融投资远不如服装业稳定，导致雅戈尔在资本市场估值不高。李如成自己也表示，雅戈尔是个综合股，基金不好投，影响估值。

股价徘徊，并不影响雅戈尔的分红。Wind数据显示，雅戈尔上市至今累计现金分红达193.37亿元，分红率高达51.53%，超过了不少“白马股”，如格力电器（40.55%）、美的集团（36.84%）、贵州茅台（37.98%），在A股市场中遥遥领先。同期，雅戈尔从证券市场募资仅约72亿元。

“上市时的承诺，我还是一诺千金在做，我坚持分红，也不做第二家企业，所有业务都放在上市公司里面，”李如成说，“我们很多小股东来参加董事会，还带保健品给我，认为我没有把上市公司弄成套钱的工具，是为股东服务的。”

03、活到120岁，打造世界级时尚集团

在内循环拉动下，消费已是近年最受投资者关注的赛道之一。中国服装零售额增速也于2017年2月触及5.2%的阶段底部之后逐渐上行。与此同时，在脱虚向实的政策引导下，地产和金融投资领域的监管越来越严格。

2016年11月，李如成宣布“用5年时间再造一个雅戈尔”，发展服装主业。这是雅戈尔首次提出要“回归主业”。2019年4月，雅戈尔董事会审议通过了《关于授权经营管理层处置金融资产的议案》，宣布战略性“脱虚向实”，其回归主业的意向颇为坚定。

李如成指出，“我们通过未来30年的奋斗，目标要把雅戈尔打造成一个世界级的时尚集团，像LVMH、开云一样，其他赚钱的也会做，但是会把核心的资源把时尚产业做好”。

基于这一思路，雅戈尔曾公开表示不再开展非主业领域的财务性股权投资，并择机处置既有财务性股权投资项目。2020年以来，雅戈尔进行了一系列的股票减持行为。其在2020年至2021年初持续减持宁波银行股份套现的100亿元，也规划用于发展时尚这一核心产业。

不过，作为传统的消费品行业，服装在受益于终端消费逐渐复苏的同时，也面临着消费不断升级、需求趋向多元的新形势。这也导致服饰企业的洗牌持续上演。无论是模式曾风靡一时的H&M、优衣库、ZARA等快时尚品牌，还是海澜之家、杉杉、美邦服饰等一些国人耳熟能详的男装服饰品牌，都难免竞争与转型的压力。

雅戈尔也不例外。转型智能制造、智慧营销，是其两大发力点。在李如成看来，智能化、信息化是大的趋势，谁不去适应这个环境，谁就可能被边缘化，甚至被淘汰。

雅戈尔自主设计了整套MES车间执行系统，对西服生产的300多道工序进行智能化改造

从2017年起，雅戈尔投资1亿元对精品西服车间进行改造，自主设计了整套MES车间执行系统，对西服生产的300多道工序进行智能化改造，实现定制西服的规模化生产和柔性化混流生产。其生产效率由此提高20%-30%，量体定制周期由15个工作日缩短到5个，最快单件定制周期缩短至2天，大规模定制产能由不足总量的10%增加到100%。“我们今年底还会发布一家少人工厂，增加AR、机器对人的替代，缩短生产流水线”。

同时，雅戈尔与阿里巴巴合作，展开智慧营销。原先的商品投放更多依赖销售管理人员的经验，现在则可以通过大数据分析以销定产、以销定配，降低库存，提高终端销售效率。“以前企业只知道盯住消费者口袋，却不知道怎么服务客户。服务也就是给VIP打打折，现在有了大数据就能提供更好服务了，”李如成表示，“通过与阿里云的合作，我们的门店将全部变成智慧门店，数据将告诉我们：什么产品卖得好，什么服务得人心”。

身处新零售时代，李如成指出，线上线下的融合很关键。“过去10年，雅戈尔研究发现，线下的顾客基本是60后、70后为主体，线上可能是80后、90后，这两代人的消费不完全同步”，“电商带来的一大好处就是透明化，但有东西必须到线下去体验。我们定义是线上推广，线下体验；线上销售，线下服务”。

在线上，微商城成为雅戈尔发力的试点。2020年2月新冠肺炎疫情爆发期间，雅戈尔迅速启动微商城全员分销模式，弥补受疫情影响急转直下的门店销售缺口；3月试水直播营销，此后全面铺开，以分销、直播、电商三轮驱动，强化“线上销售、线下服务”和“线上推广、线下体验”的深度融合。2020年半年报数据显示，其电商渠道的销售规模达到1.74亿元，同比增长42.52%，该项业务的毛利率为61.82%。

在线下，雅戈尔采取“开大店、关小店”的策略，计划把2000多家门店整合成1000家规模的品牌大店。“线下雅戈尔的店面当年开在大城市的黄金地段，不少店面现在来看还是笔很大的资产，因为线上线下融合，它还是很好的一个平台。现在我们正在改变过去的卖场概念，把线下门店做成一个体验馆，向科技馆、艺术馆转型”。今年70岁的李如成，每年依然会到全国各地一线巡店。

近年，户外休闲和运动服装市场发展迅速。据李如成观察，“以前商务的场景比较多，现在互联网企业多，随着消费者的代际变化，需求开始多元化了”。因这一变化，一直以西服和衬衫等正装为主力产品的雅戈尔，不仅推出了雅戈尔（YOUNGOR）品牌的运动装，也正在构建新的品牌矩阵。

2009年，雅戈尔打造了以自主研发的“大麻”为主要原料的汉麻世家（HANP）。2016年10月，推出高端男装品牌MAYOR。2014年，雅戈尔收购拥有130多年历史的美国最大西装制造商哈特·马克斯（Hart Schaffner Marx）在大中华区的品牌运营权。目前，雅戈尔旗下包括五大服装品牌：定位商务经典的雅戈尔（YOUNGOR）男装和女装YOUNGOR LADY、定位于高端美式休闲的哈特·马克斯、高端商务行政男装MAYOR、时尚健康家居服饰品牌汉麻世家。

2020年上半年的数据显示，YOUNGOR、哈特·马克斯、MAYOR、汉麻世家的营业收入规模分别为18.06亿元、2.67亿元、2亿元、0.44亿元，毛利率分别达到65.46%、67.01%、60.8%和57.96%。整体看，作为头部品牌的YOUNGOR营收占比最高，达77.95%，哈特·马克斯则毛利率最高。

李如成透露，雅戈尔正在引进一个主打滑雪、航海服饰的世界顶级运动奢侈品牌，并计划今年7月开设第一家门店，年内开出10个卖场，覆盖一线城市的重要商业地标，最终在全国开出150家门店。“雅戈尔想做中国的奢侈品牌，满足人民对美好生活的向往。”

经过数十年发展，雅戈尔积累了品牌影响力和资本实力。但在李如成看来，雅戈尔要打造世界级时尚集团，重要的还有培养和激励团队，谋求内生性的发展。2021年4月10日，雅戈尔发布《2021年限制性股票激励计划》，将占公司股本2.83%的限制性股票，以5元/股的价格一次性授予769位中高层管理人员。

“我们的股权激励计划，第一次是1993年股份制，第二次2007年的股权重新分配，这是第三次”，李如成向新财富介绍，“有了股权激励，干部工作更努力了”。通过宁波雅戈尔控股有限公司、宁波盛达发展有限公司及个人直接持股持有上市公司36.62%股权的李如成，也对未来信心十足。

除了服装，李如成对旗下板块也进行了战略调整。“我们现在有六个产业——时尚、地产、投资、国际贸易，现在还在探索两个——文旅、康养”，其地产板块已朝着康养、旅游等方向择机发展，不再作为重要产业去投入，“随着中国的老龄化，大家都在追求健康，我想建一个适合康养的桃花源，让大家可以像陶渊明一样去种菊花。大城市都是高楼，我喜欢山山水水，回归大自然”。

“农村15年，之后打造了一个雅戈尔，未来30年要做一个世界级的时尚集团，我一生要做三生的事情，我比人家幸福”，李如成这样总结自己的人生路，“人要退休了，没有工作的状态，会老起来很快，我的计划是活到120岁，再做30年”。