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立足创新克难关 放眼世界铸品牌—记三一重工总裁向文波

2018-11-28 09:08来源:经济日报作者:刘 瑾

 

位于上海的三一临港产业园,主要生产挖掘机。 本报记者 刘 瑾摄

位于湖南的三一宁乡产业园,主要生产起重机。 本报记者 刘 瑾摄

三一重工智能制造车间,工人远程操控臂架翻转智能吊具。 本报记者 刘 瑾摄

改革开放40年,三一集团从一家创立于湖南娄底涟源茅塘乡的民营企业,发展成为全球领先的工程机械制造商。这其中,有一个人功不可没,他就是“三一战略第一人”——三一重工总裁向文波。三一集团进入工程机械行业,总部先后迁往长沙和北京,以及后来的国际化发展道路,向文波均参与其中,并起到了主导作用。

向文波说:“是改革开放给了三一集团挑战世界同行的机会。我最自豪和骄傲的不是企业的规模、盈利,而是在中国改革开放以及中国制造品牌建设中作出了自己的贡献。”

为了吃上大米饭快跑

1977年,中国高考制度恢复。当时,向文波只有16岁,但他毅然决定参加高考。“恢复高考,让所有人都看到了希望,那份激动至今仍记忆犹新。”向文波回忆说:“大家对未来都充满了希望和憧憬,感觉人生打开了一个新窗口。”

靠着坚定的信念和刻苦努力,1978年向文波顺利考入湖南大学机械工程铸造专业。也正是在那一年的12月18日,党的十一届三中全会开启了“春天”的大门,做出了改革开放的伟大抉择。

向文波回忆,自己1982年大学毕业后分到兵器工业部湖南洪源机械厂九分厂工作,每个月工资42元。那一年,党中央提出“计划经济为主、市场调节为辅”的发展原则,中国改革开放的浪潮越来越猛。“当时每个企业都有体制改革委员会,都在推进能够有效提高生产力、提高企业活力的措施,错了也不要紧,都在摸着石头过河。”

这种全国上下的探索,慢慢地形成了一股强势的涌流,助推中国经济迅猛发展。1984年,邓小平第一次南巡,随后一大批日后引领中国商业潮流的企业相继创立。

彼时,向文波对公司变革还没有深入的理解,他心里想的是还要提升自己。他边工作边学习,1985年成功考上了大连理工大学的研究生。“助学金涨到了70元,但谈不上物质丰富。东北地区一到冬天就开始分大白菜。我吃不惯面食,每天下了课,我都得快跑到食堂,才有机会吃上大米饭。”虽已时过境迁,对于当时的艰苦生活,向文波仍感慨不已。

那时通讯还没有现在这么便利,远去东北读书的向文波,并不知道自己走后不久,洪源机械厂的几位工友就“另起炉灶”,更不会想到自己今后的命运会同这几个人紧紧地联系在一起。

由于洪源机械厂改革步伐停滞,梁稳根、唐修国、袁金华和毛中吾辞去了国企“铁饭碗”的工作,下海创业。1986年3月1日,他们4人创办了涟源茅塘焊接材料厂(后更名为特种焊接材料厂)。

在生产、经营焊料三年后,1989年,梁稳根4人走出茅塘乡,在涟源市成立了涟源焊接材料总厂,这便是三一集团有限公司的雏形。

不想做官只想做事

1989年的春节,湖南省娄底市涟源茅塘乡道童村一座作坊工厂门口,在周边欢腾的鞭炮声中,梁稳根在门框边贴上一副春联,上联为“建设一流企业”,下联为“培养一流人才”。不久后,湖南省一位领导来厂考察,建议在原春联上加上横批“做出一流贡献”。在这个提议下,梁稳根开始构思,由三个阿拉伯数字代表三个一流,组成“三一”的商标和创业宗旨。这时,他们还开发出人造金刚石压机等产品,企业体量增大,产值奔向亿元。1991年,涟源焊接材料总厂正式更名为湖南三一集团有限公司。

向文波则兜兜转转,最终来到了三一。

1989年,身为政府工作人员的向文波被涟源市经委下派到三一做帮扶工作。两年后,比梁稳根小8岁的向文波加入到当时还只有梁稳根、唐修国、袁金华、毛中吾的团队中,成为第5个联合创始人。

对于丢下“铁饭碗”,投入当时规模并不大的民企,向文波坦言:“本来就是好朋友,邀请我过去就去了。不想做官,只想做事,怎么痛快怎么来。”

事实上,三一当时的状况并不理想。当时,传统材料产业突然间发生巨变,企业销售从供不应求转为门可罗雀。“当时面临的情况就是不得不转。”向文波说,生产空调的湖南远大几乎和三一同时起步,远大做到20亿元规模,三一却还不到1亿元。公司内部讨论,制约公司发展的两大瓶颈:一是湖南远大进入的产业是规模可达上万亿元、没有天花板的空调业,而三一从事的金刚石压机,全国市场份额不过10亿元,即使垄断也不过如此规模,有色金属材料的市场狭小;二是公司所在的涟源市,当时地域偏僻,交通不便。

因此,三一提出“双进”战略:进入中心城市——长沙;进入大行业——装备制造业,首先进入工程机械制造业。

工程机械制造业,是向文波在大学所学的专业。但向文波表示,转入这个行业是个巧合。当时企业面临转型的巨大压力,大家出去调研,有同学提到机械行业非常火爆,湖北一家公司的拖泵产品供不应求,客户排队等货。由此,三一决定开始转向工程机械行业。

进入全新领域需要克服重重困难。在攻克了一系列被外企掌控的技术难关后,三一终于有了自己的专利产品,打开了市场销路。1998年,三一依靠拖泵产品做到年收入逾2亿元,在工程机械行业站住了脚跟。三一的第一次突围成功了。

“中国股改第一股”

有了核心的工程机械产品后,三一的生存已不成问题,他们开始筹划上市。2000年,三一集团旗下的三一重工有限公司更名为三一重工股份有限公司。

向文波说,三一同国际优秀企业相比,在法人治理上不规范,在战略、财务控制等方面能力不足。上市能帮助三一进一步规范,也能在资本投入上帮助公司,加速三一成为全球优秀企业。

2003年7月,三一重工成功登陆上海证券交易所,成为一家公众公司。

那时,中国证券市场存在一个独特现象:同一A股上市公司的股份,分为流通股和非流通股,占整个市场近三分之二的非流通股(国有法人股)不能上市交易,这种股权分置格局严重阻碍了中国资本市场的发展。

2005年4月,三一重工与清华同方、紫江企业、金牛能源被列入首批股权分置问题改革试点企业。6月10日,在三一重工股权分置改革临时股东大会上,三一重工的股改方案以99.99%支持率通过。由此,三一重工再一次突围成功,成为“中国股改第一股”,载入中国资本市场的史册。

“解决了中国资本市场内生性、基础性缺陷,中国股市进入全流通时代。”向文波表示,股改对于推进中国资本市场的发展,做出了巨大的贡献,大大促进了经济的发展。

在股权分置改革后,随着中国经济的快速发展,中国工程机械行业迎来了“春天”,三一也随之步入“快车道”。在上市募资9亿元后,三一重工拓展了挖掘机、起重机、煤机等产品线。

2003年,三一重工的营收约为20.88亿元。随后,在堪称中国工程机械制造行业黄金期的2006年至2011年间,中国房地产和基础设施建设进入投资高潮,工程机械行业以及身处其中的三一也开始“随风起舞”。

这期间,要数2011年最为疯狂。行业内的各家企业借势迅速扩大产能、兴建工厂、增加员工规模,整个行业收入跨入了5000亿元大关,销售形势一片大好。这年4月,三一重工的市值达到1520亿元。当年实现营业收入507.76亿元,净利润86.49亿,一时间风头无两。

事实上,不仅是三一,所有的工程机械制造企业都“飞”了起来。其他行业的企业如白酒龙头企业五粮液等,也纷纷“杀”了进来。

向文波说,当年整个工程机械市场有100多个品牌,到如今只剩下了20多个。一想起那段时光,至今还觉得刺激又惶恐。

在危机中不断前进

就在三一以及整个工程机械行业风光无限之时,危机悄然而至。

市场的拐点出现在2012年。国内基础建设出现停滞,再加上房地产投资收缩,市场风险持续爆发,整个行业遭遇断崖式下跌,并在此后的5年一直延续衰落势头。

三一也感觉到前所未有的压力,2015年,其营收已腰斩至233.6亿元,净利润则跌至1.39亿元。此时,集团开始进行内部改革,并再次做出“双进”决策,即进入更大的城市——北京,进入更大的国际化市场。

“2012年到2015年的行业低迷期,我们学会了‘周期风险’。”向文波说,我们这一代企业家,踩上了一个为期30年的经济高速增长曲线。在我们心目中,是没有周期概念的,总觉得会持续增长。“所以我们做的计划都是直线形的,喊过营收达到千亿甚至3000亿元的企业,也不只三一重工一个。”

据向文波回忆,1993年以前中国工程机械行业几乎没有坏账,也不知道风险为何物。直到近几年,才深刻理解了什么叫周期,什么叫风险。

苦日子怎么过?“我们把防范风险放在了首位,把企业健康、高效、可持续变成了经营理念。三一重工开始着力提升内部管理水平,向管理的数字化、营销的数字化、制造的数字化进军。”向文波说。

凤凰涅槃,浴火重生。在熬过市场低迷期后,三一重工终于等来了工程机械行业的复苏。随着中国宏观经济向好,从2016年下半年开始,工程机械市场开始反弹,三一重工的业绩也逐渐转好。数据显示,2018年上半年三一重工实现营业收入281.24亿元,同比增长46.42%;净利润33.89亿元,同比增长192.09%。

“这几年苦日子,我们也没有白过。今年4月28日,三一重工还清了全部有息债务。”向文波说,去年三一挖掘机人均产值为300万元,基本达到世界级水平。今年产销高速增长,人员却并没有大幅增加,在提高内部抗风险能力的同时,还加大了自主创新力度。

不仅解决了有息债务问题,三一主要产品的竞争能力也有了大幅提升。向文波表示,在前些年,三一挖掘机市场占有率达到行业第一时,也只是占有整个市场份额的11%至12%,这还只是统计了前8家企业销量,不是全口径销量。现在,全口径销量市场占有率已达到20%。“这说明,近年来三一的调整取得了初步成效,已走上了可持续发展的健康轨道。”三一又一次成功突围,并成为整个行业的标杆。

深耕国际化 坚持本土化

工程机械行业是个市场化程度很高的行业,全球市场一盘棋,要实现高质量发展,必须深耕国际化、坚持本土化。“我们将国际化视为三一的第三次创业。”向文波说。

并购,是三一国际化的重要方式之一。而在向文波看来2012年初对“大象”的并购,是最值得骄傲的一次并购。

“大象”全称为德国普茨迈斯特公司(下称“普迈”),成立于1958年,是全球最知名的工程机械制造商之一,其产品被称为全球混凝土机械第一品牌。

拿下普迈90%股权总共花了三一重工26.54亿元,这起收购也被市场比喻成“蛇吞象”式收购。但事实上,2012年年初的三一手握现金200亿元,收购普迈的资金全部是自有资金。

让人意想不到的是,当行业从2012年底开始进入深度调整期时,普迈成为三一国际化的桥头堡。在被三一收购之后,普迈近几年的业绩以每年10%的速度增长。

2016年,三一海外营销收入达到92.86亿元,占公司总营销的比重超过40%。这其中普迈就贡献了50多亿元。“经过这一轮调整,我们意识到国际化是抗风险的一个重要方式之一。”向文波说。

目前,三一在国际市场成绩颇为亮眼。海外13家工厂,覆盖150多个国家和地区,基本上完成了海外产能布局。很多“拳头”产品已成为世界第一,在中东地区市场占有率达到60%至70%,品牌地位不断得到提升,成为国际认可的知名品牌。

“我希望,有朝一日我们能打造出一个响当当的世界级品牌。”向文波提起这个目标时,眼神明显亮了起来。“如果说还有一件事值得我这样一个56岁的人去奋斗的话,那就是一定要为中华民族贡献一个世界级的品牌。”

向文波表示:“我们是改革开放的受益者,没有改革开放,就没有三一。当年工程机械行业下滑时,我在董事会的汇报是‘不忘初心,坚定不移地把三一重工办成一个世界级的企业’,至今,这仍是我矢志不渝的目标。”

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