今年正逢改革开放40周年,也是中国经济由高速增长转向高质量发展的关键之年。为了弘扬伟大的改革开放精神,推动中国经济转型升级,汇聚资本市场正能量,证券时报日前正式启动“上市公司高质量发展在行动”大型系列报道。该系列报道由本报社长兼总编辑何伟领衔,拟走进100家表现卓越的行业龙头上市公司,与上市公司高管面对面,深入探访中国资本市场践行高质量发展的好公司、好企业家、好故事。

48光大控股:"中国版黑石"是这样炼成的(2)

本文采访对象,即是四大中资驻港企业之一的光大集团旗下金融投资旗舰 – 光大控股。光大控股(165.HK)于1997年伴随香港回归的脚步,诞生在维多利亚湾畔。二十年来,在金融机构高度密集的香港,光大控股异军突起,历经转型、变革和发展,已成为香港最耀眼的明星企业之一。

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光大控股:"中国版黑石"是这样炼成的(2)

本文采访对象,即是四大中资驻港企业之一的光大集团旗下金融投资旗舰 – 光大控股。光大控股(165.HK)于1997年伴随香港回归的脚步,诞生在维多利亚湾畔。二十年来,在金融机构高度密集的香港,光大控股异军突起,历经转型、变革和发展,已成为香港最耀眼的明星企业之一。

陈爽:光大集团是改革开放的产物,也是金融实践的探路者,光大控股作为光大集团旗下的海外金融旗舰, 我们在香港的发展,经历了一个漫长的探索过程。

如果说在探索的过程中有什么心得的话,有几点我感受很深刻。

一是,我们身处市场最前沿,要尊重市场规律,尤其要尊重公司治理规则。从股权结构看,光大集团是光大控股相对控股的股东,但在董事会成员结构上,除了光大集团委派的董事以外,我们还有很多独立董事,他们发挥了非常重要的作用,使公司投资决策的整个过程能够科学化、规范化。

二是,风险管控体系的建设。光大到香港发展是交过学费的。特别在1997年金融风暴之后,公司面临着非常大的困难和压力。我来光大之后,一直在处理不良资产的问题,这也给我们一个深刻的教训。在此过程中,我们逐步发现,企业最重要的是如何有效地配置资源;如何有效地建立风险指标体系;以及如何有效地建立市场化运作机制。

三是,一定要尊重人才,给予他们施展才华应有的机制和体制。过去这么多年,正是上述这一系列的因素,使光大控股在这个市场当中勇于探索,得以生存、并能够得到快速发展。

收购亚洲雷曼,缔造光大安石

何伟:光大控股在2008年金融风暴中,遇到很大的困难时,还收购了亚洲雷曼兄弟,公司当时是如何将危机转变为自身发展的机遇?

陈爽:2001年开始,光大控股就在不断地调整业务模式。我是2004年加入光大控股的。当时的光大控股是一家小投行,一直面临着如何发展、如何生存的问题,这也是一个公司战略选择的问题。

当时, 中国经济进入快车道,人民币资产进入上升阶段,吸引了大量海外的投资者进入中国。我们就抓住了这样一个机会,开始发展海外的基金管理业务, 募集美元基金投资中国市场。应该说,当时的时机踩得恰到好处。

在2007~2008年全球金融风暴中,雷曼兄弟破产倒闭,但亚洲雷曼兄弟当时在中国已经开展了不少业务,尤其是房地产业务。于是,我们下定决心收购了亚洲雷曼兄弟的房地产投资业务,而且作价很便宜,总共才85万美元,我们只花了60万美元就收购了该公司超过60%的股份。

亚洲雷曼兄弟的团队中大部分都是外国人,对中国的情况不甚了解,有些投资也不理想。我们完成收购后,对公司进行了改造,经过一轮收购、兼并、内部改造之后,将亚洲雷曼更名为光大安石。光大安石一开始也是以美元基金为主, 之后随着市场环境的变化, 开始募集人民币股权基金, 并从事人民币夹层基金业务。业务的领域也根据市场情况不断拓宽和调整, 从住宅逐步延伸到写字楼, 以及商业地产和工业物流地产, 其中,商业地产方面还塑造了公司的品牌“大融城”。

目前,光大安石已成为中国最大的房地产管理基金,上述四大业务板块都有长足的发展。

2016年,我们成功地把光大安石51%的股份注入A股嘉宝集团(600622.SH),从当年收购价格的85万美元到注入时超过30亿元人民币的资产作价,公司价值出现巨大的增长。

回过头看,当时我们之所以敢趁着金融危机去收购亚洲雷曼,实际上是看准了中国资产增值的潜力。十年前做的这个决定,就是认准了人民币升值的大趋势。

投资飞机租赁,奠定跨境资产管理基础

何伟:光大控股有眼光在低点收购优质资产,在并购业务领域,还有哪些经验可供市场借鉴?

陈爽:一个值得我们骄傲的收购经验就是人才团队。收购核心资产,就是收获一支优秀的团队。现在光大安石最主要的骨干都是当时收购过来的团队成员。经历了近十年的发展,光大安石也从过去的一个美元基金,发展出了人民币基金、人民币夹层基金。从业务角度来讲,从过去的住宅业务,又衍生发展出了写字楼、商业品牌、物流地产,包括物流园区建设等。正是有这些优秀的人才,才能支持我们不断收购,推动产品线逐渐多样化,才形成了体系化的发展路径。

光大控股经历了多次成功的并购,才能成长壮大。我们另外一个成功的收购案例是中国飞机租赁(香港上市编号1848)。收购这块业务有两方面的重要战略判断:第一,产业本身有巨大的价值,我们认为飞机租赁行业有广阔的发展前景;第二,飞机租赁属于重资产业务,光大控股作为一个资产管理公司,没有一个重资产的资产端,是很难成为一个大型资产管理公司的。此外, 飞机是标准化资产,具备改造为资产管理产品的巨大空间。

我们最初收购中国飞机租赁时,它只有8架飞机,其中3架飞机还是通过我们融资购买的。2011年6月完成收购,到今天差不多7年时间,该公司的已订购飞机数量已超过340架,到今年年底交付给航空公司的飞机数量将达到145架左右。

目前,全球15个国家的25个航空公司在租用我们的飞机,而且增量部分的60%在海外,包括越南、印尼、马来西亚、印度、土耳其、埃及等。另外,我们正在帮助中国自主生产的大飞机ARJ21出境,争取建立海外飞机基地。我们一共订了60架中国商飞ARJ21和C919。

完成收购后,我们将中国飞机租赁逐步改造成为一个飞机资产的管理公司,从最初靠自有资金撬动杠杆买飞机,过渡到建立基金购买飞机出租给各大航空公司,再将应收账款资产证券化。整个过程一气呵成。当然,我们并没有满足,我们还收购老飞机,把经维护检查后仍适航的老飞机租出去,不能再飞的飞机就在哈尔滨的飞机再循环基地进行拆解,拆解之后的航材一部分在国内市场销售,一部分通过在美国收购的全球飞机拆解商UAM(Universal Asset Management, Inc.)进行全球分销,这样就实现了飞机资产的“全生命周期管理”。